Supervision. Coaching. Organisationsberatung.
Blaupause von Beratungsprozessen, und wie kommt´s, dass diese Seite „How come!?“ heißt
Lange galt Komplexitätsreduktion als Allheilmittel in Beratungsprozessen, und natürlich ist die Vorstellung, dass es auf alle noch so komplexen Fragen eine einfache Antwort geben mag, sehr reizvoll, allein: das vorschnelle Einbiegen auf komplexitätsreduzierende Muster wird einer wesentlichen Sache mitunter nicht gerecht, nämlich schlicht: der Komplexität mancher Problemstellungen, Herausforderungen oder Lebenslagen. Es gehört daher zu meinem Credo, nicht vorschnell in diese Falle zu tappen. „Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht? Nun, ich auch nicht, aber ich denke, das liegt in der Natur der Sache.“😉
In systemischen Beratungsprozessen steht zurecht nicht das „Problem“, sondern die Lösung im Mittelpunkt des Interesses. „Discussing problems causes problems, discussing solutions causes solutions“ meinte Steve de Shazer sehr treffend dazu und prägte mit diesem Leitsatz eine ganze Generation systemischer Berater*innen.
Allerdings darf dabei nicht übersehen werden, dass in dem „Problem“, welches Systemiker*innen nicht so gerne als solches benennen, zwei zentrale Elemente enthalten sind, die für einen erfolgreichen Beratungsprozess wesentlich sind: erstens liegt fast jedem über einen längeren Zeitraum oder wiederkehrend auftauchenden Problem eine immanente Funktionalität zu Grunde, welche die zu beratende Person oder Organisation bis dato davon abgehalten hat, den Ist-Zustand zu verändern. Die Funktionen, welche das Verharren im Bestehenden erfüllt, achtsam und wohlwollend herauszuarbeiten und in Veränderungsprozesse zu integrieren, ist also stets ein wesentlicher Baustein eines gelingenden Beratungsprozesses.
Und zweitens steckt in der Frage nach den Ursachen eine enorme Triebfeder für Veränderungsprozesse. Simon Sinek verdient sich eine goldene Nase mit seiner appellhaften Frage „Find your Why!?“ – nur, wer sich seines „Warum?“ bewusst ist, kann mit Leidenschaft den Dingen nachgehen, die es wert sind, und andere damit inspirieren. Die forsch-freche These von Sinek lautet: wir wissen, was wir machen, die meisten wissen auch, wie es gemacht werden soll; nur die Idee, die Glaubenssätze, die Ursache dafür ist vielen Menschen verloren gegangen.
Die Frage „How come?“ steht somit stets am Anfang von Beratungsprozessen bei mir, unabhängig davon, ob es sich um Einzelpersonen, Teams oder Organisationen handelt. Wie kommt´s, dass Sie heute hier sitzen? Wie kommt´s, dass Sie das nicht schon vor drei Jahren bemerkt haben (oder verändern wollten)? etc.
Der zweite Schritt in der Beratung ist die Festlegung eines Zieles. Was wollen Sie erreichen? Woran werden Sie erkennen, dass Sie Ihr Ziel erreicht haben? Wie fühlt es sich an, dort? Ein Ziel zu kennen und benennen zu können bringt Orientierung, Zugkraft, manchmal auch schon Klarheit. Es verlangt allerdings auch viel von einem ab, so müssen z.B. andere Ziele verworfen oder hintangestellt werden. Ziele in Beratungsprozessen bei mir müssen keinesfalls „s.m.a.r.t.“ sein, zumindest nicht in dieser Phase – dafür gibt es dann, zu einem späteren Zeitpunkt und sofern notwendig, konkrete Ergebnisziele.
Ziele sollen allerdings sehr wohl positiv formuliert, in eigener Verantwortung erreichbar und motivierend sein. Sollte sich im Verlauf eines Beratungsprozesses herausstellen, dass dies nicht zutrifft, können Ziele zu einem späteren Zeitpunkt redefiniert werden.
Die dritte Frage bei Beratungsprozessen dreht sich um das „Wie?“: wie genau wollen Sie ihr Ziel erreichen, wie sieht der konkrete Plan aus? Was braucht es dafür und wer muss aller miteingebunden werden? Wie sehen ihre nächsten Schritte aus? etc. An dieser Stelle gilt es auch, alternative Strategien zu entwickeln (wenn – dann), zusätzliche Varianten und Möglichkeiten durchzudenken (was wäre, wenn) und die Realisierungschancen auszuloten.